Taiwan Today

Плюшевые медведи и заводные игрушки, изготовлявшиеся на Тайване всего десяток лет назад, ныне ушли в прошлое. В 80-е годы в результате усилившейся конкуренции со сто­роны дешевых товаров из других стран Азии местные про­изводители игрушек оказались в тяжелом положении. Но они сумели выжить, начав производство новых видов игрушек и взяв на вооружение новую стратегию развития отрасли.

С ревом несущаяся со скоростью почти 50 км В час через автостоянку новая белая “Тоёта Селика GT4” при­ тормаживает у дальней границы пло­щадки, разворачивается на 180 гра­дусов и с силой ударяется об ограж­дение. После паузы, длящейся пол­ секунды, машина резко устремляет­ся назад – к небольшой толпе зри­телей, собравшихся здесь. Поворот рычага управления, и машина в пос­леднюю секунду круто сворачивает вправо и замирает у края площадки.

GT4, спокойно стоящая в ожи­дании своего следующего водите­ля, – одна из новейших радиоуправ­ляемых моделей автомашин, разрабо­танных находящейся в Тайчжуне ком­панией “Лэйху мосин” (“Тандер тай­гер модел Ко.”). Изготовленная в 1/10 величины реальной гоночной автома­шины и весящая около 2 кг, скорост­ная модель с бензиновым двигателем и приводом на четыре колеса дости­гает скорости 70 км в час и ездит в радиусе 500 метров от своего водите­ля. Но создатели автомобиля надеют­ся, что он отправится в гораздо более далекое путешествие, покинув предприятие в Центральном Тайване, где он изготовляется. Радиоуправляемые автомобили, корабли и самолеты, про­изводимые компанией “Лэйху”, экс­портируются во многие страны мира. Их покупатели – сравнительно узкий круг энтузиастов этого дорогостоящего увлечения. Деятельность компании на­ целена, прежде всего, на освоение рынков Японии, Европы и Соединен­ных Штатов, где подобные машины с двигателями и пультами дистанцион­ного управления реализуются по цене до 250 долл. США за комплект.

Достичь этой цели нелегко. Чтобы успешно действовать в такой весьма специфичной и отличающейся жесткой конкуренцией отрасли компания должна обрести имя, то есть занять место среди ведущих мировых производите­лей в отрасли, где доминируют японс­кие фирмы и где большинство конку­рентов имеют гораздо больший опыт деятельности, чем “Лэйху”, существу­ющая шестнадцать лет. Утвердиться в данной отрасли особенно непросто для тайваньской компании: всего каких­-нибудь десять лет назад здешняя про­мышленность, производящая игрушки, была представлена предприятиями, за­нимавшимися массовым производством на принципах ОЕМ (производство на имею­щемся оборудовании) для зарубежных компаний незатейливых и дешевых плас­тмассовых кукол и плюшевых зверушек.

В 70-е и начале 80-х годов тай­ваньская промышленность по про­изводству игрушек переживала на­стоящий бум в связи с тем, что ост­ров привлекал многих зарубежных производителей невысокой стоимо­стью рабочей силы и растущим про­изводственным потенциалом. В 1987 году стоимость экспортированных Тайванем игрушек достигла 1 млрд. долл. США. Однако затем, так же, как и в других трудоемких отраслях, здеш­няя промышленность по производству игрушек испытала на себе серьезное негативное воздействие таких факто­ров, как стремительное повышение стоимости нового тайваньского дол­лара, рост зарплаты и дефицит рабо­чей силы – “синих воротничков”. Зарубежные компании-производители игрушек быстро отреагировали на эти изменения перемещением своих зака­зов в материковый Китай и страны Юго-Восточной Азии, а стоимость экспорта тайваньских игрушек упала до 830 млн. долл. США в 1989 году и до 770 млн. долл. США в 1990 году. Спад заставил многих производителей заняться поиском новой сферы дея­тельности. По данным Артура Вана, председателя насчитывающей 430 членов Тайваньской ассоциации про­изводителей игрушек (ТТМА), с конца 80-х годов приблизительно 50 компаний-членов ассоциации переключились на другие сферы бизнеса.

Но тайваньская промышленность, производящая иг­рушки, не умерла: она перестроилась. Многие компании выжили за счет пере­мещения производ­ства в регионы с бо­лее низкой себесто­ имостью продукции, совершенствования технологии и перехо­да на выпуск продукции с большей долей добавленной сто­имости. В 1991 году объем экспорта вырос до 850 млн. долл. США, а в 1992 году – до 950 млн. долл. США, и, как заявляет Ван, если бы эта сум­ма включала стоимость экспорта иг­рушек, произведенных на предприя­тиях, которые созданы тайваньскими компаниями в материковом Китае, то она была бы намного больше.

Чтобы добиться роста объема эк­спорта, большинству местных производителей игрушек потребовалось вне­сти кардинальные изменения в ассор­тимент выпускаемой продукции. Тай­ваньские игрушки, которые сегодня пользуются наибольшим спросом, ­ это автомобили, сидя в которых дети могут почувствовать себя в роли насто­ящих водителей, видеоигры, настольные игры и праздничный реквизит вроде маскарадных костюмов для Хэллоуина и рождественских украшений. Первые две категории, поясняет Ван, – это изделия , производство которых требует значительных инвестиций и возможно благодаря наличию на Тайване квали­фицированных, образованных работни­ков и мощной отрасли по изготовле­нию интегральных схем. Две последних категории – это изделия, производство которых, основанное на технологиях среднего уровня сложности, сохрани­лось благодаря тому, что требующиеся для него материалы либо производствен­ ные навыки все еще трудно найти в ре­гионах, менее развитых экономически.

Но поддержание жизнеспособно­сти производства этих видов продук­ции на острове требует постоянной “тонкой настройки” – от совершен­ ствования системы производства и сбыта до изучения вкусов потребите­лей в Токио, Мюнхене и Лос-Андже­лесе. Примером подобного подхода к делу может служить деятельность ком­пании “Лэйху”. Все, что было у пре­зидента компании Лай Чунь-линя, когда он открыл собственное дело в 1977 году, – это 500 долларов США, один работник (его жена) и огромное же­лание заняться созданием радиоуправ­ляемых игрушек. Сегодня Лай с гор­достью показывает хвалебные рецен­зии на продукцию с маркой его ком­пании, которые были недавно поме­щены в шведских и французских жур­налах, посвященных проведению до­ суга, и сообщает, что его изделия нео­днократно назывались “выдающимися” наиболее влиятельным в данной отрас­ли журналом – “Ремоут контрол мо­делер”, издающимся в США. В этой сфере бизнеса, для которой характер­ на особая лояльность покупателей по отношению к определенным маркам, публикация подобных оценок име­ет для компании жизненно важное значение.

Важнейшая цель компании – идти в ногу с развитием самых передовых технологий и совершенствованием методов производства. “Мы имеем очень сильный отдел научных иссле­дований и разработок”, – говорит Лай. В отделе трудятся 18 из 180 работни­ков компании. “Мы тратим почти 7 проц. от нашего годового оборота на научные исследования и разработ­ки, – добавляет он. – Это – боль­шие деньги, почти 1 миллион долл. США. Но без таких вложений, я ду­маю, основная часть [тайваньских] компаний не смогла бы существовать”.

В главном исследовательском цен­тре компании полдюжины инженеров, склонившись над своими рабочими столами и щелкая компьютерными “мышами”, разрабатывают новые мо­дели игрушек. На крупногабаритных экранах компьютеров высвечиваются разноцветные схемы двигателей и шасси, меняя свою форму, размеры и структуру в процессе работы их создателей. Инженеры компании имеют ученые степени в области механики или аэродинамики. Большинство кон­структоров – жители Тайваня, но есть и иностранцы – двое японцев и один американец.

Ежегодно компания представляет на рынки различных стран и регио­нов около двадцати новых видов продукции. В каждом конкретном случае, идет ли речь об автомобиле, корабле или самолете, специалисты по марке­ тингу анализируют тенденции разви­тия потребительского рынка и изме­нения в экономической ситуации с тем, чтобы определить наилучшую рыночную стратегию и оптимальную цену. Более 50% объема продаж при­ходится на Европу, 30% – на Соеди­ненные Штаты, 5% продукции реали­зуется на местном рынке и 10% – в других странах Азии.

“Наша мечта – создать устойчи­вый потребительский спрос на наши изделия”, – говорит Лай. от 1/4 до 1/3 всей продукции “Лэйху” изготавливается на принципах ОЕМ, и, как под­черкивает Лай, сохранение в ограни­ченных масштабах производства игру­шек чужих марок предусмотрено стра­тегией развития компании. В интере­сах успешной реализации продукции с собственной маркой “Тандер тайгер” компания направляет все большую долю своих операционных затрат на маркетинг: эта доля возросла с 5 проц. в 1988 году до 7 проц. в 1993 году.

В нынешнем году компанией бу­дет сделан огромный шаг вперед в области маркетинга, когда в Соединен­ных Штатах, Великобритании и Япо­нии откроются ее коммерческие представительства. С созданием и началом функционирования этих представительств ежегодный объем продаж, как ожидает Лай, вырастет с 10 млн. долл. США в 1993 году до 15 млн. долл. США в 1994 году.

Успешно осуществив переход к выпуску наукоемких видов продукции с большой долей добавленной стоимо­сти, “Лэйху” сталкивается с настоятельной необходимостью снижения производственных затрат. За после­дние три года Лай вложил 4 миллиона долл. США в создание полностью ком­пьютеризированной системы, позволя­ющей оптимизировать все производ­ ственные операции. “Прежде мы из­ готовляли простые двигатели силами семидесяти работников, и их качество было посредственным, – говорит он.­ Ныне же мы изготовляем гораздо бо­лее сложные двигатели силами лишь тридцати работников, и их качество несравненно выше”. На двух предпри­ятиях компании Лая ежегодно производится около 40000 самолетов, 40000 автомобилей и 150000 двигателей.

Самые серьезные конкуренты “Лэйху” – в Японии. Но Лай убеж­ден, что он и другие местные произ­водители игрушек высшего класса смогут быстро догнать японских кон­курентов. На Тайване ниже производ­ ственные затраты, а технологический потенциал стремительно приближает­ся к уровню Японии, что, по убежде­нию Лая, дает Тайваню важные пре­имущества на многие годы вперед. “Тайвань располагает большими воз­можностями для того, чтобы утвер­диться на рынке этой продукции,­ говорит он. – Мы готовились К этому в течение многих лет”.

Победить японских конкурентов их же оружием, обеспечив высокое качество своей продукции, стало его главной целью. В прошлом году “Лэй­ху” ввела двухлетнюю гарантию на свои изделия, что является большой редкостью на рынке радиоуправляе­мых игрушек. “Сейчас в Японии все компании предоставляют потребите­лям гарантию”, – говорит он. В этом году он намерен ввести трехлетнюю гарантию и систему обслуживания, обеспечивающую починку нуждаю­щихся в ремонте моделей в течение 48 часов с момента их доставки в пред­ставительство компании. “Этим мы просто “уничтожим” японцев”, – шу­тит Лай.

Но в то же время многие тайвань­ские производители игрушек столкну­лись с опасностью оказаться в роли, противоположной той, о которой го­ворит Лай, – роли быть “уничтожен­ными” зарубежными конкурентами, имеющими более низкую себестои­мость продукции и использующими улучшенную технологию. Примером здесь может служить компания “Даян той индастриэл Ко.”. Одна из старей­ших компаний по производству игру­шек на острове, “Даян” начала выпус­кать простые, работающие на батарей­ ках игрушки в 1958 году. С повыше­нием технологического уровня тайваньской промышленности в 70-х годах она приступила к производ­ству на принципах ОЕМ, в част­ности, – к изготовлению заводных пластмассовых игрушек для японс­кой компании “Томи” и американс­кой – “Иллко”. Когда нынешний президент компании Лиза Линь (Линь Ли­-сян) пришла в фирму в 1977 году, “Даян” стала выполнять заказы ряда крупных американских производите­лей игрушек – таких, как “Мэттел” и “Кеннер”. Годовой доход компании достиг 600 млн. н.т. долл. (15 млн. долл. США по курсу 1977 года).

Но затем эти благодатные дни внезапно кончились. “Производство на принципах ОЕМ продолжалось где-то до 1984 года, – говорит Линь. – Начиная с 1985 года зани­маться этим бизнесом становилось все труднее. 1986 год был отмечен очень серьезными трудностями, а в 1987 году ОЕМ –бизнес был практически полностью прекращен”.

Чтобы выжить в изменившей­ся обстановке, компания предпри­няла ряд решительных шагов. “В 1984 году мы приступили К реа­лизации продукции нашей соб­ственной марки”, – говорит Линь. После десятилетий работы по заказам зарубежных покупателей компании неожиданно пришлось начинать, фактически, с нуля, са­мостоятельно разрабатывая новые изделия с учетом спроса на потре­бительском рынке. Она начала с изготовления работающих на ба­тарейках забавных игрушек типа “веселых пингвинов” – выполнен­ной из пластика красочной игры, в которой пингвины поочередно взбираются вверх по лестнице и затем съезжают вниз по наклонно­му желобу. Главным рынком сбыта такой продукции были универ­маги и магазины беспошлинной торговли в аэропортах.

Стремясь обеспечить себе боль­шую безопасность, “Даян” также при­ступила в 1982 году к производству продукции, связанной с телекоммуни­ кациями и компьютерной техникой. В 1993 году секция игрушек вновь об­рела самостоятельность, но отдел ис­следований и разработок остается об­щим для секций игрушек, телекомму­ никаций и электроники. Это обстоя­тельство способствовало успешному созданию компанией игрушек, в ко­торых используются сложные техно­логии. В качестве примера Линь ука­зывает на “КолорВижн” – компью­теризированную приставку к телеви­зору со звуковыми и графическими функциями, с помощью которой дети могут сочетать собственные рисунки, выполняемые на экране, с графичес­кими возможностями компьютера. Система позволяет изменять форму, размеры и цвет любого элемента ри­сунка и даже делать изображение дви­жущимся. Кроме того, дети могут му­зицировать, условно нажимая показан­ные на экране клавиши пианино, и изображенная здесь же птица поет, выводя соответствующую ноту. “В данной приставке были применены находки наших специалистов, занятых исследованиями и разработками в области электроники, – говорит Линь. – Мы изобретаем содержание, они осуществляют техническую сто­рону проекта”. Действуя по этой схе­ме, компания получает ежегодно от 10 до 12 млн. долл. США.

Линь отмечает, что “новым на­правлением” деятельности компании является создание игр, основанных на использовании более сложных техно­логий и позволяющих играющим как бы вступать с ними в диалог. В 1993 году “Даян” представила серию позна­вательных игр “EZ Learning”, вклю­чающую десять различных игр, в том числе электронные говорящие часы и настольную игру “В зоопарке” с аудио-­функциями: задаются вопросы, и дети отвечают на них, устанавливая нуж­ное время на часах либо поворачивая диск в направлении определенного животного.

В 1988 году “Даян” также пере­местила значительную часть своего производства в материковый Китай и Таиланд. Сейчас на Тайване действу­ет отдел сбыта компании, ведутся ис­следования и разработки и создаются связанные с передовыми технология­ми изделия – такие, как “Колор­ Вижн”. Вся остальная продукция про­изводится вне пределов острова. Ко­нечно, ведение операций в трех реги­онах усложняет руководство деятель­ностью компании, но, как говорит Линь, сложившемуся положению нет альтернативы. “Когда-то нашей осо­бенностью была интеграция: все, что мы имели, располагалось под одной крышей, – говорит она. – Но после того, как мы начали производство за рубежом, ситуация изменилась. Мы не можем вернуться назад”.

Сегодня наиболее серьезная про­блема из стоящих перед “Даян” и мно­гими другими местными компаниями связана с получением ими доступа к имеющимся каналам сбыта продукции на международном рынке. Линь указывает, что растущее число слияний компаний в данной отрасли привело к сужению поля деятельности дист­ рибьютеров, оптовых и розничных торговцев игрушками. “В дальнейшем на рынке будет действовать меньшее чис­ло поставщиков и покупателей, – го­ворит она. – В этой ситуации поиск своей ниши стал для нас самым труд­ным делом”.

Прошли те времена, когда тайвань­ские производители игрушек просто продавали свою продукцию коммер­ческим фирмам, которые занимались ее сбытом, распределением и марке­тингом. Многие из тех фирм прекра­тили свое существование в связи с тем, что все большее число транснацио­нальных производителей стали прода­ вать свою продукцию непосредствен­но крупным центрам розничной тор­говли. В результате, более мелкие ком­пании, занимающиеся производством игрушек и розничной торговлей ими, стали вытесняться с рынка.

“Главный рынок сбыта нашей продукции – это рынок Соединенных Штатов, – говорит председатель Тай­ваньской ассоциации производителей игрушек Артур Ван, являющийся од­новременно основателем и президен­том базирующейся в Тайчжуне компании “Метротой индастриэл Ко.”. – Приблизительно три четверти крупных производителей игрушек в США продают свои изделия непосред­ственно тем, кто занимается рознич­ной торговлей. Если мы не пойдем этим же путем, мы не сможем кон­курировать с другими производите­лями, как бы дешева ни была наша продукция”.

Как может тайваньский произво­дитель средней руки в столь серьезно изменившихся условиях добиться признания со стороны потребите­лей? Это – трудная задача. Ван ре­шил взять заботы по маркетингу и сбыту продукции в свои руки. Он от­крыл в Калифорнии и Индонезии представительства своей компании для реализации продукции местным поку­пателям, среди которых – магазины розничной торговли, телевизионные станции “шоппинга на дому” и гипер­ маркеты. Ван подчеркивает, что осво­ить эту сторону бизнеса нелегко, осо­бенно, в условиях зарубежного рынка: “Существует множество различных каналов сбыта продукции: каталоги для выписки товаров по почте, сеть специализированных магазинов, гипер­маркеты, магазины, торгующие по сни­женным ценам, и каждый из них тре­бует выработки особой стратегии”.

Сегодня на принадлежащих “Мет­ро” двух фабриках в Тайчжуне и од­ной – в Маниле трудятся 450 работ­ников. Компания ежегодно произво­дит около 1,5 миллиона пластмассо­вых и плюшевых игрушек, способных двигаться и издавать звуки. Новейшие модели благодаря встроенным в них миниатюрным интегральным схемам реагируют на изменение температуры, прикосновение или звук, как, например, “Пэт ми паппи” – щенок, начинающий скулить и вилять хвостом, когда его ласкают, или другая новинка – “Дайно бэнд” – трио пластмас­совых динозавров, начинающих играть на музыкальных инструментах, как только раздается какая-нибудь музы­ка. Как поясняет Ван, “Дайно бэнд” создан с учетом всеобщего увлечения динозаврами, наступившего после вы­хода на экраны фильма “Парк юрско­го периода”. Реализация подобных игрушек ежегодно приносит компании около 8 млн. долл. США.

Проектируя новую игрушку, отмечает Ван, он должен вырабо­тать ее концепцию, которая учитыва­ла бы целый ряд существующих на рынке препятствий и намечала бы пути их преодоления. “Самый важ­ный шаг – первый: уловить тенден­цию, – говорит Ван. – Затем нужно определить возрастную группу, фун­кции, цветовую гамму, цену. Если кон­цепция ошибочна, то все затраты вре­мени и средств будут напрасными”. В условиях активизации деятельности конкурентов – азиатских соседей, производящих продукцию с низкой се­бестоимостью, – с одной стороны, и крупных транснациональных корпора­ций – с другой, тайваньские произ­водители игрушек должны предвидеть тенденции развития потребительско­го спроса на мировом рынке игрушек. Этот рынок отличается своим непос­тоянством: то, что пользуется повы­шенным спросом сегодня, может в следующем сезоне не вызывать ника­кого интереса у потребителей. При­ мером тому может служить судьба “Ребятишек с капустного поля”. Даже “Черепахи-ниндзя” уже не так попу­лярны, как прежде.

Продолжающийся в Соединенных Штатах, Европе и Японии экономи­ческий спад также стал причиной трудностей, переживаемых данной отраслью. Ван явственно ощутил на себе результаты экономического спа­ да в США. “Пять лет назад вы могли продавать игрушки в Соединенных Штатах по розничной цене 24.99 долл., – говорит он. – Но цены падаюг. Ныне стандартная цена – 14.99 долл.”.

Конечно, наиболее эффективный путь сокращения затрат – это пере­мещение производства за пределы ос­трова. По оценкам Вана, сегодня каж­дая пятая из 500 тайваньских фирм, производящих игрушки, выпускает свою продукцию в материковом Ки­тае, на Филиппинах, в Таиланде или в других странах Азии с низкой себес­тоимостью продукции. В 1988 году “Метро тойз” перенесла большую часть своих производственных опера­ций в Манилу. Но одного лишь пере­мещения производства за пределы ос­трова еще не достаточно для поддер­жания конкурентоспособности. По мере быстрого укрепления позиций материкового Китая как источника еще более дешевой рабочей силы Вану приходится искать дополнительные пути снижения затрат. Так, он оснас­тил предприятие в Маниле компью­терной системой, позволяющей опти­мизировать финансовые и коммерчес­кие операции компании.

Тем не менее, как заявляет Ван, ему придется в конечном счете пере­нести производство наименее сложных видов продукции в материковый Ки­тай. Дешевизна тамошней рабочей силы – не единственное оправдание такому шагу. “Нам нужна производ­ственная база, обеспечивающая сбыт продукции на материке, – говорит он. – В Китае 300 миллионов детей. этот рынок обладает значительным потенциа­ лом. Мы хотим создать там свою базу”.

Ван убежден, что тайваньские про­изводители иrрушек способны выжить, но для этого им необходимо внести изменения в свою деятельность в трех аспектах: они должны переместить основное производство в другие стра­ны и регионы; они должны повысить качество своей продукции; они долж­ны улучшить маркетинг. Чтобы по­мочь им в достижении двух последних целей ТТМА создала специальный банк информации, с помощью кото­рого члены ассоциации могут полу­чить интересующие их сведения (на китайском языке) о развитии данной отрасли на Тайване и за рубежом. В нынешнем году ТТМА начнет обуче­ние специалистов отрасли методам конструирования новых видов продук­ции с помощью компьютера.

Даже с помощью ассоциации дос­тичь поставленных целей будет нелегко, особенно для тайваньских мелких и средних производителей игрушек. Но, как подчеркивает Ван, у них, фак­тически, нет выбора. “Даже компании, имеющие фабрики за рубежом, стал­ киваются сегодня с необходимостью снижения своих производственных и управленческих затрат, – говорит Ван. – Если вы не будете продолжать исследования и разработки с целью создания новых видов продукции с большей долей добавленной стоимо­сти, то вы довольно быстро утрати­те способность конкурировать с дру­гими производителями” .